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人力资源部

发布时间:2018-12-20 14:03:33 编辑: 浏览次数: 打印此文

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  “人力资源部”的概念是在上世纪末从美国引入的,在此之前,我国企业中的人事管理部门叫人事部。 人力资源部是对企业中各类人员形成的资源(即把人作为资源)进行管理的部门。

  (3) 组织制订公司用工制度、人事管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序,经批准后组织实施。

  (17) 了解人力资源部工作情况和相关数据,收集分析公司人事、劳资信息并定期向总经理、行政总监提交报告。

  (25) 培训和发现人材,根据工作需要按照申请招聘、调配直接下级,负责真直接下级岗位人员任用的提名。

  (28) 指定专人负责本部门和下级部门所使用的办公用具、设备设施的登记台帐定期盘点、报损报失等工作

  薪酬主管:负责本公司的薪酬福利工作,在合理范围内进行本公司的薪酬政策制定、调整,以及发放工作,并保证员工福利,主要是社会保险的缴纳协调工作

  2、制订、修改公司各项人力资源管理制度和管理办法,建立制度化、规范化、科学化的人力资源管理体系。

  3、根据公司发展战略,分析公司现有人力资源状况,预测人员需求,制定、修改人力资源规划,经上级领导审批后实施。

  4、在各部门的协助下进行工作分析;提出岗位设置调整意见;明确部门、岗位职责及岗位任职资格;编制、修改和完善部门、岗位职责说明书;合理评价岗位价值。

  5、根据岗位需求状况和人力资源规划,制定招聘计划,做好招聘前的准备、招聘实施和招聘后的手续完备等工作。

  6、组织建立绩效管理体系,制订相关方案;牵头组织公司各部门进行绩效考核并予以指导和监督,协助总经理室对各部门负责人的考核;做好考核结果的汇总、审核和归档管理等工作。

  7、根据企业规划和员工发展需要,建立和完善员工培训体系;组织实施、指导协调对员工进行的分类、分层次培训,努力提高员工素质。

  8、制定公司的薪酬、福利方案,经审批后组织实施;核算员工工资,计算员工社会保险缴纳标准、缴纳社会保险。

  10、办理员工录用、迁调、奖惩、离职、退休手续,办理中层管理人员的考察、选拔、聘任、解聘事宜,牵头组织对公司领导班子的年度考核。

  12、及时与各部门沟通、协调,协助各部门做好员工管理工作。搞好部门建设,不断改进内部管理工作,提高员工综合素质和部门工作绩效。

  ⑽鼓励员工积极地看待考评和结果,会深入跟进员工各方面反应并进行培训策动和提供切实可行的改进措施

  人力资源价值链:指关于人力资源管理在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。具体包括:

  就是要从企业价值创造的主体和要素出发来建立企业的价值理念。即明确在企业中谁创造了价值、哪些要素创造了价值,这些主体与要素怎样进行价值创造的,应该怎样去进行价值创造。

  即要以价值创造环节所确定的价值理念为依据,去明确这些价值创造的主体与要素都创造了多少价值,从而为价值的分配奠定基础。

  “以上三个环节形成一个前后呼应的有机整体,从而使得“职位说明书”、“职位评价”、“考核体系”、“薪酬分配体系”等,能够形成有效的呼应和配合,而这些相互整合的要素又是企业人力资源管理机制的主体,从而使得企业的“牵引机制”、“激励机制”、“约束机制”、“竞争淘汰机制”能够相互整合,使四大管理机制能够成为一个有机的整体。”

  是指通过明确组织对员工的期望和要求,使员工能够正确地选择自身的行为,最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标、提升其核心能力的轨道中来。

  其本质是对员工的行为进行限定,使其符合企业发展要求的一种行为控制,它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。

  将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外,同时将外部市场的压力传递到组织中,从而实现对企业人力资源的激活,防止人力资本的“沉淀”和“缩水”。

  工作分析与评价是整个HR管理系统构建的基础与根本。通过工作分析所形成的“职位说明书”对其他各模块具有十分重要的支撑作用。

  基于对人性的尊重和人的价值,对人的内在能力与特征的系统研究,按照既定的模型测试和分析并得出评估结果。

  包括:人力资源战略(目标);编制平衡记分卡;人力资源现状盘点、调研、分析与诊断;中长期规划;年度计划、。

  包括:作业流程盘点与优化重组、职位(岗位)分析与评估;职位(岗位)设计;职位(岗位)价值贡献系数评价;组织机构设计与组织管理运作模式(包括:各级组织架构图管理模式;管理层次;管理幅度);确定指挥与汇报关系;编制出《职位说明书》、《各部门职能标准》、《各岗位职责标准》、《职类系列标准与职级标准(岗等)》、《编制定员标准》、《KPI指标库》等。

  包括:制订、修订及完善各项管理规章制度;建立与之相配套的各项人事政策、工作标准、作业流程、工具表单的设计等。

  包括:招聘需求、计划与组织实施;简历筛选;笔试、面试、甄选;录用入职与离职管理;人事异动;任免迁调(含晋升、降级与轮岗);继任者计划和人才储备等。

  包括:建立绩效管理体系;确定KPI指标体系;制订考评办法;组织实施;考评结果反馈、面谈与辅导;考评结果的综合运用与兑现。

  包括:建立薪酬奖金分配体系(企业内外部薪酬水平调研分析、薪资奖金制度、薪资奖金标准、薪资奖金考核、薪资调整与变动、薪资奖金分配方式、薪资奖金的计算与支付办法);福利制度系列(股权分配、社会劳动保险、商业保险、企业年金、工时制度、休息休假、住房补贴、交通补贴、通讯补贴、就餐补贴、评先选优、表彰嘉奖、定期体检、集体旅游、文体娱乐活动、等等)。

  包括:培训管理体系建立;培训需求与计划;进修、外培、内训的管理与实施;岗位训练;学历教育管理;实施培训效果评估;监控培训成果转化;跟踪员工的专业技能和综合素质提升等。

  包括:劳动合同(防止竟业合同、保密协议)签订、鉴证、变更与管理;劳动争议预防与处理;员工职业行为规范;劳动纪律管理(含:考勤管理);员工奖惩;员工职业健康管理(含:劳动安全卫生、职业病防治、环保与消防);企业文化建设;员工职业生涯规划;人事档案管理等。

  包括:人力资源成本预算、核算、决算与过程管控;人力资源管理的月、季、年度报表体系与制度;人力资源利用情况与利用程度的经济活动分析等。

  只有通过上述这“两大基石”和“十大模块”,HR管理才能够完成并实现其对人力资源的“选、用、育、留、汰”五大基本职能。

  :把合适的人(符合岗位任职资格要求且具有完成岗位职责的能力与技能),放在合适的职位上,并发挥出最大的潜能。

  :通过建立“留人机制”,制订相应的留人政策,把少数(大约占20%)对企业真正有价值并能带来良好经济效益的核心与骨干员工留住(“帕累托定律”——是由20%的核心、骨干员工,在为企业创造着80%的价值)。

  是企业管理理念的综合体现,表达了一定的管理原则并通过一整套完善的约定性内容体现出来。它使管理工作按照一整套严格的规划、工作标准、作业流程合理运作,达到人与事、人与组织、人与人之间相互协调,它是提高组织运作效率的最基本保证。

  为实现人力资源管理而创新、开发、设计的管理载体和辅助性管理手段。如管理过程中所使用的记录表单等。

  “在正确的时间里,选择到正确的人,安排到正确的职位上,发挥其正确的作用,从而实现企业正确的战略目标和最大化的经济效益”。

  实现企业文化管理——没有管理的管理。(员工综合素质普遍很高——高度的自律性,能够做到“自我管理” )

  通过实施人力资源管理,真正实现全面提升企业核心竞争力之目的,支撑和保障企业的可持续发展与永续经营,并实现最大化赢利。